Что клиенту хорошо, то агенту – смерть
Риэлторская деятельность – это так называемый возвратный бизнес, зависящий от повторных обращений клиентов, их рекомендаций. Если качество обслуживания гражданам в каком-то агентстве недвижимости не нравится, то ручеек клиентов в эту фирму постепенно иссякнет – хорошую репутацию трудно создать, но легко потерять. О том, как риэлторы заботятся о качестве своих услуг, рассуждает руководитель службы маркетинга корпорации «БЕСТ-Недвижимость» Владимир ЯЦЕНКО.Глазами потребителя
Задумываясь о качестве своих услуг, фирмы пытаются разработать некие стандарты этого качества. Документы неплохие, но отнести их можно скорее к декларации общих требований к качеству услуг с позиции риэлтора. А вот интересы потребителя при этом учитываются слабо. Что ценит клиент в работе риэлтора? Чтобы ответить на этот вопрос, надо встать на позицию потребителя, взглянуть на себя его глазами.
На недавно прошедшем Форуме МАГР работала секция «Повышение качества риэлторских услуг«. 80 процентов присутствующих были юристы. Выступая, они анализировали порядок работы претензионных комиссий агентств недвижимости, рассматривали судебные разбирательства по сложным делам, связанные с альтернативными сделками, с отказом от сделок и т. д.
Но согласитесь, если разговор идет о претензионной комиссии или судебном разбирательстве, мы имеем дело не с самой услугой, а с ее последствиями.
Как будем измерять?
Медики говорят: болезнь легче предотвратить, чем ее лечить. Наши услуги также нуждаются в профилактике. То есть жизнь неизбежно заставляет обращать внимание на период подготовки и проведения сделок и подбирать критерии оценки работы риэлторского агентства и его сотрудников.
Анализ публикаций, в которых встречаются слова «качество риэлторской услуги», позволяет остановиться на следующих критериях оценки этого качества: время (оперативность оказания услуги); цена; надежность и безопасность (гарантии, которые получает клиент); использование кредитных схем (возможность отсроченного вложения денег, т.к., у 70% людей нет таких сумм, чтобы единовременно оплатить покупку квартиры, им нужно предоставлять возможность рефинансирования); характер и полнота информации (ее открытость, возможность получать информацию в процессе проведения сделки)…
Выделить-то критерии не трудно. Основная проблема заключается в том, что, предложив риэлторам и клиентам оценить с их помощью деятельность компании, мы получим, как говорят в Одессе, «две большие разницы».
Истина посредине
Парадокс, хотя и вполне объяснимый, но обе стороны, заинтересованные в качестве услуги, выстраивают противоположную иерархию значимости критериев. То, что для клиента по важности находится на первом месте, с точки зрения риэлтора занимает последнее. И наоборот. Удобный офис, вежливость, индивидуальный подход к каждому посетителю, исчерпывающие консультации по каждому варианту, безопасность… Да, это необходимо. Но если риэлтору кажется достаточным показать 5-8 квартир, то клиент же полагает, что этого количества мало. Как часто должен звонить специалист? Кому-то необходим ежедневный контакт, а кто-то считает, что всю предварительную работу риэлтор должен взять на себя и не беспокоить клиента. А сумма комиссионных? Обычно это определенный процент от стоимости недвижимости. Но есть варианты простые, а есть сложные, входящие в многозвенные цепочки, отягощенные углубленными проверками и т. д. Как объяснить клиенту, почему быстрая продажа хорошей квартиры стоит дороже, чем длительное расселение арбатской коммуналки?
Если мы хотим наладить систему контроля качества риэлторских услуг, необходимо понимать, что риэлторская и клиентская оценки будут разными. Их расхождение для нас является важнее самих показателей. Чем оно больше, тем хуже для компании с точки зрения бизнеса. Значит, она неадекватно оценивает ожидания и запросы потребителя и неизбежно теряет его.
А судьи кто?
Кто и как может оценить качество услуги? Давайте будем откровенны — с какой это стати большинство наших сотрудников будут оценивать свою работу плохо? Даже подсознательно они постараются результаты приукрасить. Как же избежать этого? Можно, к примеру, воспользоваться японским опытом бригад качества, известным с 80-х годов прошлого века. В каждом подразделении отбираются 3-5 наиболее квалифицированных специалистов, которым вменяется в обязанность периодически оценивать качество услуг подразделений. Здесь могут применяться системы премиальных, надбавок, чтобы мотивировать экспертов быть объективными и честными.
Что касается экспертных мнений клиентов, то вопрос еще более сложный. Клиент, который уже завершил свою сделку, теряет к фирме интерес. Просьба оценить качество предоставленных ему услуг, скорее всего, останется невыполненной. Так что нужна работа и после сделки. В идеале мы должны создать некое сообщество клиентов, нацеленных на длительное сотрудничество с компанией. Своеобразные клиентские клубы. На какой основе – разговор особый.
Нужна четкая технология контроля качества, абсолютно открытая, чтобы сотрудники понимали, как и кто их контролирует. Такие проверки должны иметь ощутимые последствия для компании: это и коррекция профессиональных стандартов, и формирование и укрепление имиджа фирмы, и обучение персонала.
Причем, все это отнюдь не прихоть, а диктат рынка. Если компании не начнут движения в сторону контроля качества, они не смогут конкурировать с «черными» маклерами, информационными фирмами и прочими околорыночными структурами, которые порой довольно гибко меняют правила игры сообразно ситуации…